原本想找到更清楚的方法論（有步驟的那種），雖然有，但還是覺得很糢糊，可能因為文化這種東西，本來就很難量化了！
-----------
前言 沒在薪資表上的頭號員工
它滲透在組織的各個角落，而且對組織的成功與失敗，有著深遠的影響。倘若能夠有效的管理企業文化，它可謂是企業的一項真實經濟資產。但如果你對它管理不善或者任其惡化，企業文化也會變成負債，甚至導致企業的衰敗。
它滲透在組織的各個角落，而且對組織的成功與失敗，有著深遠的影響。倘若能夠有效的管理企業文化，它可謂是企業的一項真實經濟資產。但如果你對它管理不善或者任其惡化，企業文化也會變成負債，甚至導致企業的衰敗。
第一部 好公司的「成功助拳人」
第1章 無形的管理決定員工好壞
60 年代末至70 年代初期，福特的員工私下流傳著一個說法：「這輛車如果可以在外面開，我們也可以去賣車了！」這當然不是福特汽車正式的企業文化陳述，但這個說法，卻在整個公司裡裡外外很普遍。
60 年代末至70 年代初期，福特的員工私下流傳著一個說法：「這輛車如果可以在外面開，我們也可以去賣車了！」這當然不是福特汽車正式的企業文化陳述，但這個說法，卻在整個公司裡裡外外很普遍。
第2章 人們做的，真的和牆上寫的一樣嗎？
有些企業視改變為畏途，並把建議變革的人視為威脅。它們認為（甚至還嘮叨的說）：「為什麼需要改變？我們以前就是這樣做，成效一直很好啊。」很抱歉，不願改變可能會導致企業的衰退，如同1980年代的IBM……。
有些企業視改變為畏途，並把建議變革的人視為威脅。它們認為（甚至還嘮叨的說）：「為什麼需要改變？我們以前就是這樣做，成效一直很好啊。」很抱歉，不願改變可能會導致企業的衰退，如同1980年代的IBM……。
第3章 溝通再溝通：那些讓員工相信的事
麥當勞希望它無論是加州或紐約店的漢堡與薯條，看起來都是一樣的（甚至在巴黎也是！）─只要它的員工緊循標準，也就是緊跟著公司的文化就行。同樣的，麗池酒店要它的員工遵守對客戶服務的行動基準規範，例如溫暖的問候、盡可能稱呼客戶的名字、或溫暖的歡送等等，它並將這些也納入所有員工的績效標準中－－
麥當勞希望它無論是加州或紐約店的漢堡與薯條，看起來都是一樣的（甚至在巴黎也是！）─只要它的員工緊循標準，也就是緊跟著公司的文化就行。同樣的，麗池酒店要它的員工遵守對客戶服務的行動基準規範，例如溫暖的問候、盡可能稱呼客戶的名字、或溫暖的歡送等等，它並將這些也納入所有員工的績效標準中－－
第二部 公司裡的「無形資產」或「有害文化」
第4章 我們公司，總是這樣對客戶！
「特殊字彙」是迪士尼主題樂園用來管理其企業文化的工具之一。迪士尼想出了一個簡單的方式，用來改變員工的心態。------一開始，迪士尼就告訴所有員工們，他們都在參與一場實境表演，而這場實境、巨大的表演舞台，就是迪士尼樂園或迪士尼世界。這是一個非常浪漫的構想。
「特殊字彙」是迪士尼主題樂園用來管理其企業文化的工具之一。迪士尼想出了一個簡單的方式，用來改變員工的心態。------一開始，迪士尼就告訴所有員工們，他們都在參與一場實境表演，而這場實境、巨大的表演舞台，就是迪士尼樂園或迪士尼世界。這是一個非常浪漫的構想。
第5章 我們公司，總是這樣用人才！
通常大約六個月之後，我們會聽到有人這麼說，『我終於解脫了。這才是我想要的。我終於可以暢所欲言。』也會有另一種人會說，『我要離開這裡，我喜歡較有組織結構的企業，它們比較能帶給我安全感。』第一類的人就會在西航航空繼續留下來，而且會很開心，而且比以往更有生產力，－－。
通常大約六個月之後，我們會聽到有人這麼說，『我終於解脫了。這才是我想要的。我終於可以暢所欲言。』也會有另一種人會說，『我要離開這裡，我喜歡較有組織結構的企業，它們比較能帶給我安全感。』第一類的人就會在西航航空繼續留下來，而且會很開心，而且比以往更有生產力，－－。
第6章 我們公司，期待人這樣做事！
正如一位會計師告訴我們：「只要可以衡量的都算數！」這意思是說，任何可以被衡量的東西，都能成為影響組織內員工行為的重要因子。
正如一位會計師告訴我們：「只要可以衡量的都算數！」這意思是說，任何可以被衡量的東西，都能成為影響組織內員工行為的重要因子。
第7章 我們公司，不用等主管逼你思考！
「我告訴他們，西南航空將推出『無實體機票』，以解決此問題。當他們離開我的辦公室後，我告訴我們的人員，請他們找出推出無實體機票的方法時，這才發現，員工裡已經有五至六個人，早在一年前就開始研究……。」
「我告訴他們，西南航空將推出『無實體機票』，以解決此問題。當他們離開我的辦公室後，我告訴我們的人員，請他們找出推出無實體機票的方法時，這才發現，員工裡已經有五至六個人，早在一年前就開始研究……。」
第8章 我們公司，這樣決定事情！
一旦企業成長了，而且新的主管階級加入後，管理理論與原則都認為，應該將決策權授權給予該公司最低階層的主管。公司老闆∕創辦人或資深主管們，不能夠再做所有的決定，而且企業的文化也應該要鼓勵這種現象。
一旦企業成長了，而且新的主管階級加入後，管理理論與原則都認為，應該將決策權授權給予該公司最低階層的主管。公司老闆∕創辦人或資深主管們，不能夠再做所有的決定，而且企業的文化也應該要鼓勵這種現象。
第9章 當企業文化成了公司負債！
……當時路透社的內部就如同「牛津─劍橋爭辯社」，這個嘲弄的形容，是在暗指這間公司是由兩間優秀的英國大學畢業生所管理，這群人善於辯論，卻無法同意行動的方向……。
……當時路透社的內部就如同「牛津─劍橋爭辯社」，這個嘲弄的形容，是在暗指這間公司是由兩間優秀的英國大學畢業生所管理，這群人善於辯論，卻無法同意行動的方向……。
第三部 不再是紙上談兵
第10章 厲害員工背後的行動守護者
無論是規模大或小型企業，無論位於世界的哪一個角落，無論你們所處的產業是什麼，企業文化都可以成為真實的資產。－－最終目標就是每一個員工都了解、接受擁抱該文化，並且以其做為日常生活的依歸。
無論是規模大或小型企業，無論位於世界的哪一個角落，無論你們所處的產業是什麼，企業文化都可以成為真實的資產。－－最終目標就是每一個員工都了解、接受擁抱該文化，並且以其做為日常生活的依歸。
沒有留言:
張貼留言